În plus față de al nostru articol general privind Consiliul de supraveghere (denumit în continuare „SB”), am dori, de asemenea, să ne concentrăm asupra rolului SB în timp de criză. În perioadele de criză, protejarea continuității companiei este mai importantă ca niciodată, astfel încât trebuie luate în considerare importante. În special în ceea ce privește rezervele companiei și diferitele interese ale părțile interesate implicat. Este justificat sau chiar necesar un rol mai intensiv al SB în acest caz? Acest lucru este deosebit de important în circumstanțele actuale cu COVID-19, deoarece această criză are un impact major asupra continuității companiei și acesta este obiectivul pe care consiliul de administrație și SB ar trebui să îl asigure. În acest articol, explicăm cum funcționează acest lucru în perioade de criză, cum ar fi actuala criză a coroanei. Aceasta include perioade de criză care afectează societatea în ansamblu, precum și perioade critice pentru compania însăși (de exemplu, probleme financiare și preluări).
Obligația legală a Consiliului de supraveghere
Rolul SB pentru BV și NV este stabilit în paragraful 2 al articolului 2: 140/250 din DCC. Această prevedere spune: „Rolul consiliului de supraveghere este de a supraveghea politicile consiliului de administrație și afacerile generale ale companiei și ale întreprinderii afiliate acesteia. Acesta va ajuta consiliul de administrație cu sfaturi. În exercitarea atribuțiilor lor, directorii de supraveghere trebuie să fie îndrumați de interesele companiei și ale întreprinderii afiliate acesteia. ” În afară de accentul general al directorilor de supraveghere (interesul companiei și al întreprinderii afiliate), acest articol nu spune nimic despre momentul în care supravegherea îmbunătățită este justificată.
Specificații suplimentare ale rolului îmbunătățit al SB
În literatură și jurisprudență, au fost elaborate situațiile în care trebuie exercitată supravegherea. Sarcina de supraveghere se referă în principal la: funcționarea consiliului de administrație, strategia companiei, situația financiară, politica de risc și conformitate cu legislație. În plus, literatura de specialitate oferă câteva circumstanțe speciale care pot apărea în perioade de criză când o astfel de supraveghere și sfaturi pot fi intensificate, de exemplu:
- O situație financiară slabă
- Respectarea noii legislații de criză
- Restructurarea
- Schimbarea strategiei (riscante)
- Absența în caz de boală
Dar ce presupune această supraveghere îmbunătățită? Este clar că rolul SB trebuie să depășească doar ratificarea politicii conducerii după eveniment. Supravegherea este strâns legată de consiliere: atunci când SB supraveghează strategia pe termen lung și planul politic al conducerii, în curând vine să ofere sfaturi. În acest sens, un rol mai progresiv este rezervat și SB, deoarece sfaturile nu trebuie să fie oferite doar atunci când conducerea solicită acest lucru. Mai ales în perioadele de criză, este extrem de important să rămânem la curent cu lucrurile. Aceasta poate presupune verificarea dacă politica și strategia sunt în conformitate cu situația financiară actuală și viitoare și cu reglementările legale, examinând critic oportunitatea restructurării și oferind sfaturile necesare. În cele din urmă, este, de asemenea, important să vă folosiți propria busolă morală și mai ales să vedeți aspectele umane dincolo de aspectele și riscurile financiare. Politica socială a companiei joacă un rol important aici, deoarece nu numai compania, ci și clienții, angajații, concurența, furnizorii și poate întreaga societate pot fi afectați de criză.
Limitele supravegherii sporite
Pe baza celor de mai sus, este clar că în perioade de criză se poate aștepta un rol mai intens al SB. Cu toate acestea, care sunt limitele minime și maxime? La urma urmei, este important ca SB să își asume nivelul corect de responsabilitate, dar există o limită în acest sens? Poate SB, de asemenea, să administreze compania, de exemplu, sau există încă o separare strictă a atribuțiilor prin care doar consiliul de administrație este responsabil de gestionarea companiei, după cum reiese din Codul civil olandez? Această secțiune oferă exemple despre cum ar trebui și nu ar trebui făcute lucrurile, pe baza mai multor proceduri în fața Camerei Întreprinderii.
OGEM (ECLI: NL: HR: 1990: AC1234)
Pentru a da câteva exemple despre modul în care un SB nu ar trebui să funcționeze, vom menționa mai întâi câteva exemple din binecunoscutul OGEM caz. Acest caz a vizat o companie falimentară de energie și construcții, în care acționarii într-o procedură de anchetă au întrebat Camera Întreprinderii dacă există motive să se îndoiască de administrarea corectă a companiei. Acest lucru a fost confirmat de Camera Întreprinderii:
„În această privință, Camera Întreprinderii a presupus ca fapt stabilit că consiliul de supraveghere, în ciuda semnalelor care l-au atins sub diferite forme și care ar fi trebuit să-i dea motive să solicite informații suplimentare, nu a dezvoltat nicio inițiativă în acest sens și nu a intervenit. Din cauza acestei omisiuni, potrivit Camerei Întreprinderii, un proces decizional a putut avea loc în cadrul Ogem, ceea ce a dus la pierderi considerabile anual, care în cele din urmă s-au ridicat la cel puțin Fl. 200 de milioane, care este un mod neglijent de a acționa.
Cu această opinie, Camera Întreprinderilor a exprimat faptul că în ceea ce privește dezvoltarea proiectelor de construcții în cadrul Ogem, au fost luate numeroase decizii în care Consiliul de supraveghere al Ogem nu și-a îndeplinit sau nu și-a îndeplinit în mod corespunzător rolul de supraveghere, în timp ce aceste decizii, având în vedere pierderile la care au dus aceste proiecte de construcții, au avut o importanță foarte mare pentru Ogem. "
Laurus (ECLI: NL: GHAMS: 2003: AM1450)
Un alt exemplu de gestionare defectuoasă de către SB în perioade de criză este Laura caz. Acest caz a implicat un lanț de supermarketuri într-un proces de reorganizare („Operațiunea Groenlanda”) în cadrul căruia aproximativ 800 de magazine urmau să fie operate sub o singură formulă. Finanțarea acestui proces a fost predominant externă, dar era de așteptat că va avea succes cu o vânzare de activități non-core. Cu toate acestea, acest lucru nu a mers așa cum era planificat și, din cauza unei tragedii după alta, compania a trebuit să fie vândută după un faliment virtual. Potrivit Camerei Întreprinderii, SB ar fi trebuit să fie mai activ, deoarece a fost un proiect ambițios și riscant. De exemplu, ei numiseră un președinte al consiliului principal fără cu amănuntul experiență, ar trebui să aibă momente de control programate pentru implementarea planului de afaceri și ar fi trebuit să aplice o supraveghere mai strictă, deoarece nu a fost simpla continuare a unei politici constante.
Eneco (ECLI: NL: GHAMS: 2018: 4108)
În Eneco caz, pe de altă parte, a existat o altă formă de gestionare defectuoasă. Aici, acționarii publici (care formaseră împreună un „comitet al acționarilor”) doreau să-și vândă acțiunile în așteptarea unei privatizări. A existat o fricțiune între comitetul acționarilor și SB și între comitetul acționarilor și conducere. SB a decis să medieze cu Comitetul Acționarilor fără a consulta Consiliul de administrație, după care au ajuns la o soluționare. Drept urmare, a apărut și mai multă tensiune în cadrul companiei, de această dată între SB și Consiliul de administrație.
În acest caz, Camera Întreprinderii a decis că acțiunile SB erau prea îndepărtate de sarcinile conducerii. Întrucât legământul acționarilor Eneco a declarat că ar trebui să existe o cooperare între SB, Consiliul de administrație și acționari în ceea ce privește vânzarea acțiunilor, SB nu ar fi trebuit să aibă voie să decidă asupra acestei chestiuni atât de independent.
Prin urmare, acest caz arată cealaltă parte a spectrului: un reproș nu se referă doar la pasivitate, ci poate fi și la asumarea unui rol prea activ (managerial). Ce rol activ este permis în circumstanțe de criză? Acest lucru este discutat în cazul următor.
Telegraaf Media Groep (ECLI: NL: GHAMS: 2017: 930)
Acest caz se referă la achiziționarea Telegraaf Media Groep NV (denumită în continuare „TMG”), o cunoscută companie media axată pe știri, sport și divertisment. Au fost doi candidați pentru preluare: Talpa și un consorțiu de VPE și Mediahuis. Procesul de preluare a fost destul de lent, cu informații insuficiente. Consiliul sa concentrat în principal pe Talpa, care era în contradicție cu maximizarea valorii acționarilor prin crearea unui condiții de egalitate. Acționarii s-au plâns de acest lucru la SB, care a transmis aceste reclamații consiliului de administrație.
În cele din urmă, un comitet strategic a fost format din consiliul de administrație și președintele SB pentru a purta negocieri ulterioare. Președintele a avut un vot decisiv și a decis să negocieze cu consorțiul, deoarece este puțin probabil ca Talpa să devină acționar majoritar. Consiliul a refuzat să semneze un protocol de fuziune și, prin urmare, a fost demis de către SB. În loc de consiliu, SB semnează protocolul.
Talpa nu a fost de acord cu rezultatul preluării și a mers la Camera Întreprinderii pentru a investiga politica SB. În opinia OR, acțiunile SB au fost justificate. Era deosebit de important ca consorțiul să rămână probabil acționarul majoritar și deci alegerea era de înțeles. Camera Enterprise a recunoscut că SB a pierdut răbdarea cu conducerea. Refuzul consiliului de administrație de a semna protocolul de fuziune nu a fost în interesul companiei din cauza tensiunilor apărute în cadrul grupului TMG. Deoarece SB a continuat să comunice bine cu conducerea, nu și-a depășit sarcina de a servi interesul companiei.
Concluzie
După discutarea acestui ultim caz, se poate trage concluzia că nu numai consiliul de administrație, ci și SB pot juca un rol decisiv în perioade de criză. Deși nu există o jurisprudență specifică asupra pandemiei COVID-19, se poate concluziona pe baza hotărârilor menționate mai sus că SB este obligat să joace un rol mai mult decât un rol de revizuire de îndată ce circumstanțele intră în sfera de aplicare a operațiuni normale de afaceri (OGEM & Laurus). SB poate chiar să-și asume un rol decisiv dacă interesele companiei sunt expuse riscului, atâta timp cât acest lucru se realizează în cooperare cu consiliul de administrație cât mai mult posibil, care rezultă dintr-o comparație între Eneco și TMG.
Aveți întrebări cu privire la rolul Consiliului de supraveghere în perioade de criză? Atunci vă rugăm să contactați Law & More. Avocații noștri sunt extrem de calificați în domeniul dreptului corporativ și sunt întotdeauna gata să vă ajute.