Pe lângă articolul nostru general despre Consiliul de Supraveghere (denumit în continuare „CS”), am dori să ne concentrăm și asupra rolului CS în perioade de criză. În perioade de criză, protejarea continuității companiei este mai importantă ca niciodată, astfel încât trebuie luate în considerare aspecte importante. În special în ceea ce privește rezervele companiei și diversele interese ale părților interesate implicate.
Este justificat sau chiar necesar un rol mai intens al SB în acest caz? Acest lucru este deosebit de important în circumstanțele actuale cu COVID-19, deoarece această criză are un impact major asupra continuității companiei și acesta este obiectivul pe care consiliul de administrație și SB ar trebui să-l asigure. În acest articol, explicăm cum funcționează acest lucru în vremuri de criză, cum ar fi actuala criză corona. Acestea includ perioade de criză care afectează societatea în ansamblu, precum și momente critice pentru compania însăși (de exemplu, probleme financiare și preluări).
Obligația legală a Consiliului de supraveghere
Rolul consiliului de supraveghere pentru BV și NV este prevăzut la alineatul (2) al articolului 2:140/250 din DCC. Această prevedere prevede: „Rolul consiliului de supraveghere este de a supraveghea politicile consiliului de administrație și afacerile generale ale companiei și ale întreprinderii sale afiliate. Acesta va asista consiliul de administrație cu consultanță . În îndeplinirea atribuțiilor lor, directorii de supraveghere se vor ghida de interesele companiei și ale întreprinderii sale afiliate .” În afară de obiectivul general al directorilor de supraveghere (interesul companiei și al întreprinderii sale afiliate), acest articol nu spune nimic despre cazurile în care este justificată supravegherea sporită.
Specificații suplimentare ale rolului îmbunătățit al SB
În literatura de specialitate și jurisprudență , au fost elaborate situațiile în care trebuie exercitată supravegherea. Sarcina de supraveghere se referă în principal la: funcționarea consiliului de administrație, strategia companiei, situația financiară, politica de risc și respectarea legislației. În plus, literatura de specialitate prevede câteva circumstanțe speciale care pot apărea în perioade de criză, când o astfel de supraveghere și consiliere pot fi intensificate, de exemplu:
- O situație financiară slabă
- Respectarea noii legislații de criză
- Restructurarea
- Schimbarea strategiei (riscante)
- Absența în caz de boală
Dar ce presupune această supraveghere sporită? Este clar că rolul CS trebuie să depășească simpla ratificare a politicii conducerii după eveniment. Supravegherea este strâns legată de consiliere: atunci când SB supraveghează strategia pe termen lung și planul de politici ale managementului, în curând vine să ofere sfaturi. În acest sens, un rol mai progresist îi este rezervat și CS-ului, pentru că nu trebuie să se dea sfaturi doar atunci când conducerea o cere. Mai ales în vremuri de criză, este extrem de important să fii la curent cu lucrurile.
Aceasta poate implica verificarea dacă politica și strategia sunt în conformitate cu situația financiară actuală și viitoare și cu reglementările legale, examinarea critică a oportunității restructurării și oferirea de sfaturile necesare. În cele din urmă, este important să vă folosiți propria busolă morală și mai ales să vedeți aspectele umane dincolo de aspectele și riscurile financiare. Politica socială a companiei joacă aici un rol important, deoarece nu numai compania, ci și clienții, angajații, concurența, furnizorii și poate întreaga societate ar putea fi afectată de criză.
Limitele supravegherii sporite
Pe baza celor de mai sus, este clar că în perioade de criză se poate aștepta un rol mai intens al SB. Cu toate acestea, care sunt limitele minime și maxime? La urma urmei, este important ca SB să își asume nivelul corect de responsabilitate, dar există o limită în acest sens? Poate SB, de asemenea, să administreze compania, de exemplu, sau există încă o separare strictă a atribuțiilor prin care doar consiliul de administrație este responsabil de gestionarea companiei, după cum reiese din Codul civil olandez? Această secțiune oferă exemple despre cum ar trebui și nu ar trebui făcute lucrurile, pe baza mai multor proceduri în fața Camerei Întreprinderii.
OGEM (ECLI: NL: HR: 1990: AC1234)
Pentru a oferi câteva exemple despre cum nu ar trebui să funcționeze o SB, vom menționa mai întâi câteva exemple din cunoscutul caz OGEM . Acest caz a vizat o companie falimentară din domeniul energiei și construcțiilor, în care acționarii, aflați într-o procedură de anchetă, au întrebat Camera de Comerț și Industrie dacă există motive să se îndoiască de buna gestionare a companiei. Acest lucru a fost confirmat de Camera de Comerț și Industrie:
„În acest context, Camera de Comerț și Industrie a presupus ca fiind un fapt stabilit că, în ciuda semnalelor care i-au parvenit sub diverse forme și care ar fi trebuit să-i dea motive să solicite informații suplimentare, consiliul de supraveghere nu a dezvoltat nicio inițiativă în acest sens și nu a intervenit . Din cauza acestei omisiuni, potrivit Camerei de Comerț și Industrie, în cadrul Ogem a putut avea loc un proces decizional, care a dus la pierderi anuale considerabile, care s-au ridicat în cele din urmă la cel puțin 200 de milioane de florini irlandezi, ceea ce reprezintă un mod neglijent de a acționa.”
Prin această opinie, Camera de Comerț și Industrie a exprimat faptul că, în ceea ce privește dezvoltarea proiectelor de construcții în cadrul Ogem , au fost luate numeroase decizii în care consiliul de supraveghere al Ogem nu și-a îndeplinit sau nu și-a îndeplinit în mod corespunzător rolul de supraveghere, în timp ce aceste decizii, având în vedere pierderile la care au dus aceste proiecte de construcții, au fost de o importanță foarte mare pentru Ogem.
Laurus (ECLI: NL: GHAMS: 2003: AM1450)
Un alt exemplu de gestionare defectuoasă a SB în perioade de criză este cazul Laurus . Acest caz a implicat un lanț de supermarketuri aflat într-un proces de reorganizare („Operațiunea Groenlanda”), în care aproximativ 800 de magazine urmau să fie operate sub o singură formulă. Finanțarea acestui proces a fost predominant externă, dar se aștepta ca acesta să aibă succes prin vânzarea activităților neesențiale. Cu toate acestea, acest proces nu a decurs conform planului și, din cauza unei tragedii după alta, compania a trebuit să fie vândută după un faliment practic.
Conform Camerei de Comerț și Industrie, Consiliul de Administrație ar fi trebuit să fie mai activ, deoarece era un proiect ambițios și riscant. De exemplu, au numit un președinte al consiliului de administrație principal fără experiență în comerțul cu amănuntul, ar fi trebuit să programeze momente de control pentru implementarea planului de afaceri și ar fi trebuit să aplice o supraveghere mai strictă, deoarece acesta nu era doar continuarea unei politici stabile.
Eneco (ECLI: NL: GHAMS: 2018: 4108)
În cazul Eneco , pe de altă parte, a existat o altă formă de proastă gestionare. Aici, acționarii publici (care formaseră împreună un „comitet al acționarilor”) doreau să își vândă acțiunile în așteptarea unei privatizări. Au existat fricțiuni între comitetul acționarilor și Consiliul de Administrație, precum și între comitetul acționarilor și conducere. Consiliul de Administrație a decis să medieze cu Comitetul Acționarilor fără a consulta Consiliul de Administrație, după care a ajuns la o înțelegere. Drept urmare, au apărut și mai multe tensiuni în cadrul companiei, de data aceasta între Consiliul de Administrație și Consiliul de Administrație.
În acest caz, Camera Întreprinderii a decis că acțiunile SB erau prea îndepărtate de sarcinile conducerii. Întrucât legământul acționarilor Eneco a declarat că ar trebui să existe o cooperare între SB, Consiliul de administrație și acționari în ceea ce privește vânzarea acțiunilor, SB nu ar fi trebuit să aibă voie să decidă asupra acestei chestiuni atât de independent.
Prin urmare, acest caz arată cealaltă parte a spectrului: un reproș nu se referă doar la pasivitate, ci poate fi și la asumarea unui rol prea activ (managerial). Ce rol activ este permis în circumstanțe de criză? Acest lucru este discutat în cazul următor.
Telegraaf Media Groep (ECLI: NL: GHAMS: 2017: 930)
Acest caz se referă la achiziționarea Telegraaf Media Groep NV (denumită în continuare „TMG”), o companie media renumită, specializată în știri, sport și divertisment. Au existat doi candidați pentru preluare: Talpa și un consorțiu format din VPE și Mediahuis. Procesul de preluare a fost destul de lent, cu informații insuficiente. Consiliul de administrație s-a concentrat în principal asupra Talpa, care era în contradicție cu maximizarea valorii pentru acționari prin crearea unor condiții de concurență echitabile . Acționarii s-au plâns în această privință la Consiliul de Administrație, care a transmis aceste plângeri Consiliului de Administrație.
În cele din urmă, un comitet strategic a fost format din consiliul de administrație și președintele SB pentru a purta negocieri ulterioare. Președintele a avut un vot decisiv și a decis să negocieze cu consorțiul, deoarece este puțin probabil ca Talpa să devină acționar majoritar. Consiliul a refuzat să semneze un protocol de fuziune și, prin urmare, a fost demis de către SB. În loc de consiliu, SB semnează protocolul.
Talpa nu a fost de acord cu rezultatul preluării și a mers la Camera Întreprinderii pentru a investiga politica SB. În opinia OR, acțiunile SB au fost justificate. Era deosebit de important ca consorțiul să rămână probabil acționarul majoritar și deci alegerea era de înțeles. Camera Enterprise a recunoscut că SB a pierdut răbdarea cu conducerea. Refuzul consiliului de administrație de a semna protocolul de fuziune nu a fost în interesul companiei din cauza tensiunilor apărute în cadrul grupului TMG. Deoarece SB a continuat să comunice bine cu conducerea, nu și-a depășit sarcina de a servi interesul companiei.
Concluzie
După discutarea acestui ultim caz, se poate trage concluzia că nu doar consiliul de administrație, ci și Consiliul de Administrație poate juca un rol decisiv în perioadele de criză. Deși nu există o jurisprudență specifică privind pandemia de COVID-19, se poate concluziona, pe baza hotărârilor judecătorești menționate mai sus, că Consiliul de Administrație este obligat să joace un rol mai mult decât unul de revizuire, imediat ce circumstanțele ies în afara sferei operațiunilor normale de afaceri ( OGEM și Laurus ).
Consiliul de Administrație își poate asuma chiar un rol decisiv dacă interesele companiei sunt în pericol, atâta timp cât acest lucru se face în cooperare, pe cât posibil, cu consiliul de administrație, așa cum reiese dintr-o comparație între Eneco și TMG.
Aveți întrebări cu privire la rolul Consiliului de supraveghere în perioade de criză? Atunci vă rugăm să contactați Law & More. Avocații noștri sunt extrem de calificați în domeniul dreptului corporativ și sunt întotdeauna gata să vă ajute.
